Nate tra i primi anni Ottanta e la metà degli anni Novanta, le mamme della generazione Y rappresentano un gruppo demografico sempre più rilevante in ambito di decisioni d'acquisto. Uno studio di Weber Shandwick evidenzia che, ad oggi, 1 mamma su 5 appartiene già alla fascia delle millennial.

Parliamo di un target destinato a guadagnare peso sullo shopping globale e che, come tale, va compreso e conosciuto nella propria evoluzione. A tracciare un quadro di queste consumatrici è l'indagine effettuata dal portale online Tiendeo, che con il supporto anche di altre ricerche evidenzia alcune modalità comportamentali in relazione alla spesa.

1 - Democratizzano le decisioni d'acquisto
Il 33% delle millennial mum sono le capofamiglia nella gestione della casa, ma rispetto alle mamme della generazione X tendono a democratizzare molto di più le decisioni d'acquisto. Mentre il 77% delle loro predecessore è infatti pienamente responsabile della gestione della pianificazione e degli acquisti per la casa, nel caso delle millennial mum la percentuale crolla al 66%. Questo perché 1 mamma su 4 della generazione Y preferisce condividere le responsabilità con il resto della famiglia.

2 - Il 90% pianifica in anticipo gli acquisti, soprattutto via online
Durante la pianificazione, le nuove mamme seguono il comportamento delle loro mamme: il 90% pianifica i propri acquisti in anticipo e 1 mamma su 5 tra coloro che pianificano ha fiducia negli strumenti di pianificazione. Tra i più usati ci sono le piattaforme che geolocalizzano cataloghi e brochure digitali, visitate dal 58% delle mamme della generazione Y.

3 - Usano lo smartphone per tutto
Il 67% delle nuove mamme fa del proprio smartphone lo strumento preferito per pianificare gli acquisti. Tuttavia, l’uso di questi strumenti mobili non è solo relegato alla fase di pianificazione: il cellulare serve anche alle mamme quando acquistano. I report di Iab e BabyCenter sottolineano che le principali operazioni svolte dalle millennial mum con lo smartphone nei negozi fisici sono la ricerca e il download di coupon per lo sconto (62%); il confronto tra i diversi marchi e negozi per individuare i prezzi migliori (51%) e la ricerca di ricette (51%).

4 - Alla ricerca del risparmio in store
Il 65% delle millennial mum conferma di pianificare i propri acquisti nei supermarket e negli ipermercati allo scopo principale di risparmiare il più possibile durante la visita in store e rintracciare le promozioni più convenienti. Il 41% pianifica gli acquisti anche per non dimenticare nulla di ciò che deve acquistare. Alimenti, prodotti di farmacia e profumeria sono tra le categorie su cui si concentra il maggiore sforzo di risparmio.

«Le grandi aziende del digitale considerano questo tipo di dati come un elemento critico per conoscere i loro consumatori. I colossi non si basano su dati di terza parte, target per età stimata, e così via, ma attraverso il login e le informazioni comunicate direttamente dagli utenti. La geolocation riesce invece a dare parametri precisi legati ai loro comportamenti, riuscendo a sopperire alla mancanza di login e quindi rendendo le aziende competitive», spiega Terrence Kawaja, ceo e founder di Luma.

Ci sono però alcuni fattori che rappresentano una preoccupazione: «È facilissimo recuperare i location data, attraverso GPS o le telco, ma ogni modo presenta vantaggi e svantaggi. I primi sono molto precisi, ma l’attivazione della posizione fa consumare parecchia batteria, i secondi invece sono talvolta poco precisi. Il 70% dei dati raccolti non sono affidabili: se il data set non è adatto, allora è impossibile farsi un’idea del consumatore. Un secondo problema riguarda la privacy. Alcuni dati sono raccolti attivamente, dopo aver chiesto l’autorizzazione agli utenti, altri invece passivamente in set di dati secondari. E se le informazioni sulla location sono le più precise per la costruzione di un’identità, allora qualcosa non va», racconta Andrè Ferraz, founder e ceo di In Loco Media.

Durante il panel, Ferraz ha presentato la nuova soluzione RW, capace di analizzare attraverso i location data le azioni che avvengono in determinate aree della città e segmentando gli utenti che le compiono in modo preciso (per fascia di età, reddito, abitudini, ecc) in modo da offrire ad advertiser interessati la possibilità di generare campagne programmatiche. In questo modo è possibile pubblicizzare un’attività in una fetta di città agli utenti che la frequentano abitualmente o che si trovano in zona al momento dell’erogazione dell’impression, spostando il focus dall’utente alla coppia user-zona geografica.

#1: Attivarsi in contesto stagionale
Le persone in estate si muovono, viaggiano, passano il tempo con la famiglia e gli amici ma rimangono sempre connessi: scattano selfie, condividono i ricordi sui social dal loro smartphone e di tanto in tanto controllano la posta. In un’indagine effettuata da Intel negli Usa il 68% degli intervistati ammette di controllare la posta, sia personale sia di lavoro, almeno una volta al giorno, tutti i giorni. Secondo Facebook il 92,5% delle conversazioni in estate avviene via mobile. Gli argomenti possono variare a seconda della piattaforma (Facebook rispetto a Instagram), genere, età e giorno della settimana. Su Instagram, ad esempio, durante i weekend prevalgono le discussioni su salute, bellezza, moda e accessori, mentre il venerdì e sabato si parla di bevande. È vero quindi che le persone hanno sempre con sé lo smartphone, ma le situazioni sono diverse rispetto al resto dell’anno: vogliono rilassarsi, vogliono interagire e che gli altri interagiscano con loro. Quando si inviano messaggi, dunque, bisogna tenere a mente questi aspetti cercando di mantenerli brevi e allo stesso tempo accattivanti, così da invogliare il lettore ad aprirli e dare loro un’occhiata: emoji, notifiche push ben fatte e immagini coinvolgenti saranno più efficaci di lunghe email testuali. E non dimenticate: tutte le strategie di marketing, qualunque sia il canale utilizzato, saranno molto probabilmente aperte su un dispositivo mobile.

#2: Creatività e nuovi spazi!
Se si vuole catturare l’attenzione dei clienti non si può prescindere dalla creatività. Un esempio virtuoso potrebbe essere il Summer Snapshot Contest di Coca Cola, per il quale l’azienda ha chiesto ai suoi fan di scattare immagini a tema estivo contenenti una lattina di Coca. La campagna è diventata presto virale, conquistando nuovi fan (e vendendo lattine!). I partecipanti sono stati inoltre coinvolti in un processo di condivisione: nel concorso Coca Cola, ad esempio, tutti potevano votare le foto. Ikea, invece, ha deciso di approfittare del trentesimo compleanno della libreria Billy. Per portare il brand ai suoi clienti sono stati collocati 30 scaffali Billy sulla spiaggia di Bondi, a Sydney, offrendo a surfer e bagnanti l’opportunità di scegliere qualche lettura estiva. Quando si dice la comodità.

#3: Diventare una farfalla social
In base a una recente indagine svolta da Facebook, in estate la condivisione di post sui social cresce del 26% e la condivisione di video del 43% rispetto al resto dell’anno. Questo, dunque, è più che mai il momento di essere social. Durante la bella stagione il lavoro consiste nel trovare il modo per entrare nel ciclo di condivisioni e connettere il brand agli obiettivi del cliente vacanziero, ad esempio puntando sugli interessi di gran parte delle persone: dieta e attività fisica in vista della prova costume.

#4: Sconti e promozioni da evento
L’estate è un’ottima opportunità per offrire sconti e promozioni creative. C’è un particolare evento che attira il proprio pubblico di riferimento come un concerto o un evento particolare? Se sì, bisogna prenderlo in considerazione. Così ha fatto Asos che per una pubblicità si è unita a MasterCard creando un incentivo a taggare le immagini con #EPICSUMMER. Gli utenti sono stati incoraggiati a seguire Asos, avendo la possibilità di vincere un buono acquisto da 750 dollari.

#5: Organizzare un TweetUp (con tocco esclusivo)
L’azienda può organizzare un TweetUp, vale a dire un meeting reale con i propri utenti in una particolare location. Se si vuole solleticare al massimo l’interesse delle persone, si può creare un hashtag memorabile, ad esempio Msc Cruise Usa ha invitato le persone a partecipare al loro primo #CruiseChat #Tweetup. In questo modo si entrava a fare parte della lista degli ospiti della #CruiseChat con la possibilità di vincere premi durante la navigazione verso Cozumel, in Messico.

#6: Strategie multicanale
Oggi chi si occupa di marketing ha il compito importantissimo di raggiungere i clienti attraverso i loro canali preferiti. Ciò significa raggiungerli sia online sia offline, identificando i canali che stanno usando e indirizzandoli di conseguenza. È possibile usare strategie multicanale per colpire i clienti sia sui loro smartphone sia nei punti di vendita ad esempio integrando le smart tv presenti sul punto vendita con la app mobile per modificare in tempo reale ciò che viene visualizzato sullo schermo in funzione del tipo di persone presenti nel punto vendita, delle loro preferenze, degli acquisti passati, ecc. La multicanalità si applica anche a chi non dispone di negozi fisici. Infinity, il canale di streaming video italiano ha creato un programma di benvenuto responsive multicanale. La campagna, che ha avuto una percentuale di apertura del 30%, comprendeva messaggi push personalizzati che hanno aumentato l’engagement del 20% e advertising su Facebook per l’acquisizione di nuovi clienti.

#7: Carpe diem
Chi si occupa di marketing o di vendite sa bene che l’estate è il periodo peggiore per ingaggiare i clienti. Come fare per risolvere la questione? Bene, Udi Ledergor ha avuto un’idea brillante. Ha deciso di inviare un’email che sapeva avere un’alta percentuale di aperture e poi si è messo ad aspettare chi l’avrebbe aperta. Il suo team commerciale era lì di fianco in attesa dell’interazione. Quando un cliente apriva la mail, veniva prontamente contattato da un sales. La conversazione andava più o meno così: “Salve John, vedo che hai appena dato un’occhiata al nostro sito”.  “Maaa, come diavolo fate a saperlo?”, rispondeva il cliente senza troppo nascondere il nervosismo. Ma le quote di vendita erano fatte. Il sistema è utile per esempio nel settore del turismo, dove spingere il cliente e pre-prenotare delle attività può davvero alzare il Roi. Se un cliente ha appena prenotato un viaggio e gli inviate un’email con le attrazioni disponibili e il cliente apre l’email, questo è il segnale. I commerciali sanno per certo che il cliente è al computer o sullo smartphone e sta interagendo con il brand.

Per quanto riguarda la metodologia che sottostà alla redazione dell’Osservatorio Statistico, è bene precisare che il documento è stato realizzato considerando gli invii di email effettuati attraverso la piattaforma MailUp lungo il 2016, ovvero circa 12,4 miliardi di messaggi totali.

Ogni cliente ha potuto selezionare categorie di classificazione differenti per ogni ambiente (lista), indicando sia la tipologia di messaggio…

• DEM – 25% del totale invii
• Newsletter – 59%
• Transazionali – 16%

… che la tipologia di destinatario:

• B2B
• B2C
• Pubblico misto B2B+B2C

NEWSLETTER

Anno su anno, i volumi di invio delle newsletter informative crescono, passando da 7,2 miliardi del 2015 a 8,5 miliardi del 2016. Gli indicatori di performance segnalano una situazione stabile, in cui all’aumento dei volumi non è corrisposto un calo dei risultati, ma piuttosto un lieve miglioramento.

Nello spaccato per settore merceologico, spiccano i risultati positivi di Industria ed Enti Pubblici, soprattutto nel segmento B2C. Per quanto riguarda la comunicazione B2B, invece, si distinguono Agricoltura/Alimentare e Assicurazioni/Finanza/ Banche

TRANSAZIONALI

Aumentano i volumi di email transazionali inviate nel corso dell’anno. Il dato è legato al crescente utilizzo dei workflow di automazione, che donano dignità e utilità maggiore a queste comunicazioni spesso ritenute “di servizio”.

DEM

Le comunicazioni promozionali vedono un miglioramento dei risultati, che si accompagna a una contrazione dei volumi di invio. Segnale, questo, che la qualità degli invii non è proporzionale alla loro quantità, anzi.

Particolarmente forti sono le comunicazioni promozionali del settore Commercio all’Ingrosso, specialmente su utenza B2B, com’è facile aspettarsi. Bene anche i comparti Gambing/Giochi, Moda/ Abbigliamento/Calzature e Ristorazione.

ANDAMENTO PER SETTORE MERCEOLOGICO

Nell’Osservatorio Statistico 2017 analizziamo nel dettaglio anche le performance di ciascun settore merceologico, con lo scopo principale di fornire alle aziende un benchmark accurato con cui comparare le proprie performance.

Oltre a uno spaccato dei risultati dei principali settori, siamo entrati nel dettaglio di alcuni comparti particolarmente significativi, ai quali abbiamo affiancato dei casi studio che rendessero concreto il valore astratto dei numeri.

I focus hanno interessato i seguenti settori:

• Banking & Finance
• Onlus & Non Profit
• Turismo
• Casa & Giardino
• Retail

Al fine di fornire un benchmark pratico, è stato creato anche il motore di comparazione che trovi a questa pagina del sito: un modo semplice e interattivo di confrontare i risultati delle tue campagne email con quelli delle aziende del tuo stesso settore. Per consultarlo, assicurati di avere sottomano i dati di clic e aperture delle tue campagne, insieme al dettaglio della tipologia di comunicazione (DEM, newsletter, transazionale) e alla tipologia di pubblico (B2B, B2C, misto).

NOVITÀ: UTILIZZO DI SPECIFICHE FEATURE

Una delle grandi novità introdotte quest’anno nell’Osservatorio Statistico è l’analisi del tasso di adozione di specifiche funzionalità da parte delle aziende italiane. Ce lo chiedete spesso, agli eventi e durante i webinar: si fa un gran parlare di Marketing Automation, A/B test e autoprofilazione, ma quante aziende di fatto sfruttano queste possibilità?

Abbiamo voluto dare una risposta a questa domanda analizzando il grado di utilizzo di alcune feature percepite come avanzate. Nel dettaglio:

• Campi dinamici
• A/B test
• Strumenti di Marketing Automation
• Form di autoprofilazione

I dati restituiscono uno scenario variegato, che mostra come alcune di queste funzionalità abbiano già trovato terreno fertile (ad esempio i campi dinamici, utilizzati dalla stragrande maggioranza delle aziende), mentre altre abbiano ancora bisogno di tempo per arrivare a piena maturazione (specialmente l’A/B test).

Accanto all’analisi di ciascuna funzionalità, abbiamo stilato una breve classifica dei Best Performer e Worst Performer, ovvero le aziende che maggiormente si discostano dalla media per eccellenza o per arretratezza. Inoltre, troverai approfondimenti e spunti pratici per imparare a mettere in pratica le nozioni prese in considerazione.

Ne abbiamo già parlato: il packaging è un venditore silenzioso, ma va preso sempre più sul serio come asset fondamentale all'interno del processo di vendita. Non si tratta solo della lotta allo spreco o dell’allungamento della shelf life, come già rilevato con i trend del packaging design dal Fuorisalone 2017, parliamo anche di una crescente capacità di coinvolgimento e comunicazione della brand identity.

Dagli esperti di TrendHunter ecco allora alcune macro tendenze del settore che, grazie a tecnologia e creatività, stanno rivitalizzando le confezioni del food&beverage ed aprendo a un nuovo engagement alimentare. Il tutto corredato da esempi concreti.

1

Audio packaging 
L'interattività delle confezioni si fa sempre più musicale ed estende il dialogo con il consumatore alla dimensione audio. Il marchio arricchisce così la propria identità sensoriale e di lifestyle. Ad utilizzare questa tecnica sono stati tantissimi brand di rilievo, a partire da Coca-Cola, che ha utilizzato bottigliette ad hoc per riconnettersi ai giovani rumeni attraverso la musica. Qui sotto un video che spiega bene la strategia attuata.

Un altro esempio? La collaborazione tra la realtà musicale Shazam e Nestlè per un packaging promozionale e interattivo dedicato allo snack Kit-Kat e che con una semplice foto permette di partecipare a un concorso a premi.
Altro caso di audio packaging: l'azienda di dolciumi Heshey per la propria barretta Take5, creata dall'unione di 5 sapori diversi, ha creato una confezione "da suonare", che consente ai consumatori di mixare 5 ritmiche diverse. A seguire un video dimostrativo.

2Confezioni "aumentate"
Ovvero: l'utilizzo di elementi della realtà aumentata applicati al packaging sempre per dare vita a nuove forme di coinvolgimento a partire già dalla visita in store. Emblematico in tal senso il caso delle uova Vital Farm, che per enfatizzare il fatto che il prodotto provenga da galline allevate all'aperto ha elaborato un cartone che guardato attraverso lo smartphone si arricchisce di un scenografico prato verde dove gli animali scorrazzano felici. Per vedere il pack delle uova aumentato è necessario scaricare l'apposita app Roar, il cui utilizzo dà diritto anche a un coupon per le uova stesse.

3Packaging artistico-dichiarativo
Dalla grafica esclusiva, impattante e altamente creativa (magari in collaborazione con determinati artisti) passando per forme dal rimando scultoreo. Non parliamo solo di una maggior attrattiva dal punto di vista estetico ma dell'utilizzo di etichette e design capaci di esprimere un messaggio profondamente agganciato ai valori della marca. Un packaging che già da solo è in grado di fare forti dichiarazioni d'identità, come nel caso delle lattine di birra femministe Her, pensate in opposizione all'estrema sessualizzazione della donna in ambito pubblicitario. Ad essere ritratte figure come Frida Kahlo o Yoko Ono.

Parliamo di una tendenza particolarmente vitale proprio nel settore bevande ed alcolici. Si pensi anche alla limited edition di vodka Absolut Mix lanciata dalla nota azienda in occasione del mese del Gay Pride e creata da artisti diversi.

Parafrasando McLuhan in sintesi: il packaging è il messaggio.

Circa un anno fa, capitai per caso sui Navigli di Milano verso le 7 di sera. Era un giorno centrale della settimana, e per questo mi aspettavo, al contrario delle resse del weekend, un tranquillo viavai di persone alla ricerca di un locale dove fare aperitivo. Invece no. Una grossa folla intasava un Naviglio Grande sorprendentemente addobbato di rosso, e si concentrava in una arteria da dove proveniva una forte musica. Curioso, andai a controllare: un noto marchio di alcolici aveva brandizzato tutta la via, aveva organizzato un concerto la cui band suonava affacciata dai balconi del primo piano, e scontava pesantemente i drink che contenessero un ingrediente da lui prodotto. Di questa serata ne sentii parlare per un bel po’.

Le esperienze sono un grande stimolo per la memoria, ma non solo. Permettere a una persona di emozionarsi, divertirsi, o stupirsi attraverso un coinvolgimento vero, diretto, personale, e genera una profondità di contatto che è difficile instaurare attraverso uno schermo. Per questo motivo, molti brand stanno aumentando i loro sforzi sul campo del marketing delle esperienze. “È sempre più difficile avere successo attraverso l’advertising tradizionale. Nella confusione attraverso cui dobbiamo esprimerci, l’attention spam dell’utente è calato – ora è par a 6 secondi – e quindi come si fa a superare questi ostacoli e ispirare i consumatori?”, commenta il cmo di Mastercard, Raja Rajamannar.

Cosa si aspettano i brand

Nel mondo ideale, un brand offre un’esperienza per fare in modo che i partecipanti si divertano, parlino dell’evento sui social, lascino al marchio i propri contatti e abbiano una propensione d’acquisto più alta verso i propri prodotti. “Quello che l’advertising tradizionale fa in settimane, noi lo facciamo in un momento. L’experiential è un modo veloce ed efficace per generare brand awareness attraverso una connessione one-to-one con i consumatori. Coinvolge tutti e cinque i senso, stimolando emozioni che formano ricordi che rmangono, e che è stato dimostrato essere importanti per creare brand loyalty”, spiega Bryan Icenhower, president di IMG Live, agenzia esperienziale di WME | IMG. Stando a un report dello scorso maggio, condotto da Freeman e SSI, un cmo su tre allocherà tra il 21 e il 50% del suo budget su brand experience marketing nel periodo che va tra i prossimi 3 ai prossimi 5 anni.

“Molti marketer sono d’accordo nel dire che l’esperienza di brand generi loyalty. Abbiamo scoperto che circa il 60% dei cmo valuta la brand experience per la sua abilità di creare relazioni dirette con le audience chiave. Nove rispondenti su dieci sono convinti che la brand experience consegni una forte interazione face-to-face e un engagement più avvincente. Due terzi degli intervistati, poi, crede che questo mezzo sia molto efficace per raggiungere gli obiettivi di business”, commenta Chris Cavanaugh, cmo di Freeman.

Come misurano le campagne experiential

Ogni brand ha le sue metriche di riferimento. Mastercard e American Express, per esempio, hanno accesso a un gran numero di dati sui clienti, che gli permettono di essere più precisi nelle misurazioni. Ma la industry è generalmente d’accordo sul fatto che misurare le esperienze sia diventato molto più facile, e di conseguenza l’organizzazione di eventi sia più attraente. I brand dicono di essere passati, nel segmento di dati e misurazione, da un approccio passivo (sperando che un’esperienza sia così impressonante da postarla sui social) ad un approccio attivo (che include data points e tracking come una parte dell’esperienza, o l’integrazoine di sforzi social per fare in modo che le persone utilizzino hashtag e condividano la propria posizione), per garantirsi il possesso degli analitics che possano giustificare le spese sostenute per l’iniziativa.

Ma i marchi riescono a determinare con grande decisione anche le metriche che ritengono important, sebbene la misurazione dell’experiential rimanga una materia piuttosto nuova. “Non ci sono standard dettati dalla industry per questo tipo di marketing. Attualmente vediamo il gap di mercato come un’enorme opportunità e continueremo a investire in strategia, stetistiche e tecnologie per costruire modelli che possano adattarsi a clienti appartenenti a industry diverse. L’intera disciplina dell’experiencial funzionerebbe meglio se fosse regolata da una metodologia universalmente accettata, e speriamo di poter essere prima linea a richiederla”, dice Icenhower.

Metriche leggere o metriche pesanti?

Nonostante le discussioni sulle misurazioni, alcuni marketer sono convinti che per capire se un’evento abbia funzionato basti guardare la folla per farsi un’idea sull’effetto che l’esperienza ha creato, e quindi del riflesso di questo sul brand. “Il dato sta diventando un elemento centrale, e per il marketing esperienziale è molto bello avere sempre più informazioni. Ma un’esperienza ha anche un carattere emotivo, e questo è intangibile. A volte la miglior ricerca è guardare le persone in faccia e vedere come si stanno vivendo il momento. È un metodo corroborato per capire se sta funzionando”, dichiara Deb Curtis, vp of global partnerships and experiential marketing for American Express.

“È molto difficile avere una grande conversione alla vendita se non viene nessuno all’evento”, commenta Curmi, convinto che le metriche leggere (ovvero la risposta a domande come, cquanto sono contente le persone che partecipano? Vanno via con il sorriso? Ne parlano con i loro amici in modo positivo?) siano tanto importanti quanto le metriche pesanti (i veri e propri dati).

Rajamannar aggiunge: “Il marketing non è ancora una scienza esatta. Non è possibile quantificare tutto al 100%. Se si fa sorridere una persona è già qualcosa”.

Land Rover

Micheal Curmi, brand experience director di Jaguar Land Rover per il nord America, ha dichiarato che sia Land Rover sia Jaguar stanno lavorando sull’aumento degli sforzi experiential per quest’anno. “Parte di questa scelta è dovuta a dati migliori e alle migliori capacità di provare il valore delle esperienze rispetto al passato”. Nella fase organizzativa, va studiato un elemento social che renda tracciabile la reach dell’evento sulle piattaforme, che si va ad aggiungere al pubblico presente di persona, a quelli che hanno chiesto il contatto di un rivenditore o che hanno acquistato un veicolo. Una delle ultime iniziative di Jaguar ha sfruttato la VR per ricreare un inseguimento ad alta velocità in cui il protagonista è il consumatore. Questo tipo di interazioni rende gli utenti più propensi a condividere l’esperienza.

“L’experiential è l’unico modo per avere un’interazione fisica con il prodotto, offerta direttamente dalla compagnia, ed è anche uno dei pochi luoghi per avere un dialogo aperto con i consumatori. Quello che facciamo, è principalmente inviare messagg agli utenti e, durante gli eventi, parlare con loro, capire cosa ritengono più importante e avere conversazioni fatte di botta e risposta”, conclude Curmi.

M&M

Nello scorso maggio, M&M ha lanciato il suo nuovo prodotto al gusto caramello attraverso una campagna di experiential marketing, a Times Square (NY), che utilizzasse l’augmented reality. M&M’S ARcade, questo il nome dell’iniziativa, ha trasformato le decine di cartelloni presenti in zona in un’atmosfera da videogioco arcade, nel momento in cui le billboard venivano inquadrate dallo smartphone. L’hashtag a supporto, #UnsquareCaramel, è stato utilizzato più di 2200 volte su Twitter, totalizzando oltre 6 milioni di impression. In generale, l’iniziativa ha generato 466 milioni di impression fino a oggi.

“La condivisibilità attorno al marketing esperienziali è cambiata. I social hanno cambiato tutto perchè per avere successo è necessario creare contenuti con cui la gente interagisca. Senza alcun social ad amplificarne la portata, l’experiential avrebbe poco senso per noi”, spiega Andy Pharoah, vp degli affari corporate e delle iniziative strategiche di Mars, company parente di M&M.

Dopo anni di acquisti in contrazione, gli italiani sotto gli “anta” tornano a spendere di più per i prodotti di largo consumo. A confermarlo è una recente indagine Nielsen che evidenzia anche come l'approccio dei Millennials alla spesa non si basi affatto sulla routine.

Le famiglie giovani – quelle con figli sotto i 17 anni, ma non tutti superiori ai 10 anni – fanno registrare un aumento della spesa media del +2,5%. I single e le coppie under 35 senza figli diminuiscono invece il valore della singola spesa (-0,7%) compiendo atti d’acquisto sempre più frequenti (+2,1%).

Entrambi i trend confermano il crescente impatto che gli acquisti alimentari hanno sull’andamento del settore fmcg. La riscoperta del cibo salutista, infatti, sta trainando il largo consumo ed è diventata un vero e proprio investimento: il benessere è una nuova forma di sicurezza.

Il trend relativo ai Millennials senza figli è interessante anche per un altro motivo. I ventenni e neo-trentenni effettuano la loro spesa tra le due e le tre volte a settimana, visitando punti di vendita differenti e, sempre più spesso, specializzati. È evidente che la scelta dei momenti e dei luoghi in cui acquistare i prodotti di largo consumo stia diventando – per citare Bauman – liquida.

I Millennials acquistano di più online, al tempo stesso si recano più frequentemente nei piccoli negozi di alimentari, nei discount, negli specialisti drug e partecipano ai Gruppi di Acquisto Solidale nella propria zona. Sono propensi ad attivare fonti d’acquisto diverse, a seconda del bisogno del momento e della “convenience”.

Come dicevamo, quindi, niente routine: la scelta del punto vendita dipende da un mix fattori, tra i quali la prossimità, la convenienza economica e la qualità/innovazione dei prodotti offerti.

1. Internet parallele come monopòli: Amazon, Booking, Airbnb, Whatsapp, Facebook, Netflix. Le persone ahimè sono pigre, scelgono pochi strumenti, e usano sempre gli stessi per eseguire la maggior parte delle loro attività. L’importante (per la digital strategy) è saperlo, e sfruttare la pigrizia.
2. Mobile: la app mania è finalmente finita. Non siete diventati ricchi a botte di un euro a download. La app della vostra azienda se la sono scaricata solo gli sviluppatori. È il momento di pensare al mobile come a un layer permanente, non come a un canale, o peggio a uno strumento. Cosa siete disposti a dare per entrare nei loro smartphone?
3. Social: ehi, vi ho già detto che il piano editoriale è morto? E che Facebook sfrutterà sempre di più il proprio monopolio? E che non ci potete fare niente se non gioire e pagare (bene) e/o distinguersi dagli altri?
4. Programmatic: chi sarà il primo a fare la domanda “quanto costa rispetto a quanto rende“? Chi ci guadagna nel mezzo? E poi: tre cookie profilanti non faranno spiccare un banner, che è un formato fuori dagli occhi (figurati dal cell, figurati dal cuore) dei millennial (e non solo), soprattutto in mancanza del punto 6.
5. Creatività digitale: ancora adesso partiamo dal concept. Brainstorming intersecano ciò vogliamo comunicare, sinonimi e contrari, e ardite metafore e poi la battuta. Chi è di solito assente al tavolo? Il micro-segmento di persone a cui vogliamo dire qualcosa, la loro ricompensa per starci a sentire. Il concept creativo monolito (la “big idea”) per tutti ha ancora senso nell’era digitale (vedi il punto 6)? O forse meglio un algoritmo che faccia 5000 variazioni diverse per coprire 5000 microsegmenti?
6. Rilevanza: la pubblicità digitale, nonostante tutte le tracce che lasciamo in rete, viene concepita come ai tempi della TV, un messaggio uguale per tutti, e che in più interrompe senza niente in cambio. Quindi, non è davvero rilevante per nessuno. E questo provoca il punto 10.
7. Stories: le stories sono ormai un linguaggio autonomo. Instagram ha in mano il futuro dei social, che sarà verticale, creativo e pop. Sarà più spontaneo ed effimero. Chi ci perde, oltre a Snapchat? I fotografi influencer patinati di Instagram, forse?
8. Content: sempre più contenuti, sempre più affollamento. È il dilemma del prigioniero: sarebbe meglio per tutti che se ne facessero meno e migliori, “ma se poi io ne faccio meno e lui di più, io perdo e lui vince”. Così perdiamo tutti, e amen.
9. Influencer: se servono per aumentare awareness, reputation e vendite, perché non misuriamo nessuno dei tre? Semplice: perché con i fondi di magazzino del budget digital si fa prima a cacciare mille euro a post di Instagram e sperare che succeda qualcosa. Finché dura.
10. Adblock ed editori: ci sono molti motivi perché le persone bloccano i banner, e nessuno di questi è la cattiveria verso gli editori. Il motivo è il punto 6. E gli editori continuano a vendere i dati dei propri utenti per pochi euro a CPM che non salveranno il settore. Iniziassero a vendere prodotti per cui (una minoranza) di persone sono disposte a spendere sarebbe una internet migliore per tutti.

Le esperienze rivestono ormai un’importanza a tratti maggiore rispetto all’offerta aziendale proposta. Anche per via della loro capacità non solo di attrarre le persone all’interno del mondo di marca, ma soprattutto proprio per l’abilità di trattenerle in esso. Ed è una certezza che la customer retentionsia di gran lunga più conveniente rispetto alla customer acquisition.

L’attuale arena competitiva è guidata da organizzazioni e marchi che riescono a organizzare le esperienze migliori garantendosi la testa (e il cuore) delle persone, evitando così il circolo vizioso della guerra dei prezzi.

In sintesi, la competizione sul piano delle esperienze è sempre più accesa.

Per tutte le ragioni elencate finora, brand e organizzazioni devono passare da uno stato di product-mindset e dalla relativa visione prodotto/servizio-centrica (product space) a un nuovo experience space.

LEGGI ANCHE: Customer Experience Design: il libro per progettare esperienze di marca memorabili sui media digitali

Uno dei nuovi fronti dell’innovazione organizzativa consiste nell’espandere tali spazi esperienziali.

Come ogni parola chiave di business diffusa a macchia d’olio, il rischio che la stessa venga approcciata in modo scorretto è alto. Questo post si pone l’obiettivo di diventare una guida per chiunque abbia necessità di approcciarsi alla progettazione e gestione di CX di rottura.

Cosa è la Customer Experience?

Di esperienze, negli ultimi tempi, si fa un gran parlare. A volte, anche in modo esagerato ed eccessivo.

·         L’atto di andare al ristorante e godere del servizio di una buona cucina si chiama ora food experience (magari, accompagnata da un buon bicchiere di vino? Ecco la wine experience!)

·         Il piacere di fare un bel viaggio rientra all’interno di una travel experiencesoddisfacente, la guida di una vettura performante arricchita da alcuni servizi aggiuntivi di prestigio offerti dal concessionario diventa subito driving experience

L’elenco potrebbe continuare all’infinito: ci sono anche i casi della catena di alberghi internazionale Radisson Blu, che propone ai propri ospiti l’organizzazione di experience meetings e di MSC Cruises, compagnia di crociera che ha lanciato insieme a Technogym una nuova wellness experienceproprio “per rispondere alla crescente domanda di turismo wellness”.

Infine, le etichette di alcuni shampoo o di altri detergenti proposti sugli scaffali dei supermercati comunicano all’acquirente la presenza di seta o miele. Si tratta di caratteristiche spesso del tutto inutili dal punto di vista funzionale, ma che aggiungono valore da una prospettiva edonistica.

Cosa si intende davvero per Customer Experience?

La Customer Experience è l’insieme integrato e perfettamente coeso di tutte le esperienze che i clienti di un’azienda o una marca vivono nelle interazioni con queste, attraverso i punti di contatto (touch point) digitali e non solo.

Il focus di questo articolo, come già accennato, è sulla CX veicolata e gestita attraverso i media digitali. Per avere impatto, le Customer Experience più efficaci dovranno diventare sempre di più parte integrante della modalità con cui un business si definisce e compete, mentre l’esperienza dovrà consolidarsi in experience philosophy ed essere istituzionalizzata all’interno delle organizzazioni.

Customer Experience e Modelli di Business

Dopo avere analizzato brevemente alcuni dettagli caratteristici dell’Economia dell’Esperienza, consideriamo i cambiamenti che il paradigma esperienziale ha portato all’interno delle aziende, incidendo su orientamenti strategici e definizione dei modelli di business.

A tal fine, introduciamo il concetto di platfirm, neologismo che nasce coerentemente con le più recenti evoluzioni sul tema e l’applicazione del platform thinking. A questo link trovi un paper che spiega il termine più in profondità.

Il termine “platfirm” si sviluppa dalla fusione tra “platform” e “firm” e indica la prospettiva che vede le organizzazioni non attraverso le classiche metafore della biologia (organismo) o della meccanica (meccanismo), ma con la metafora della “piattaforma”, concetto derivato dalle tecnologie digitali.

Il concetto di piattaforma è sempre più impiegato come lente per interpretare la disruption digitale. Così, anche il pensiero di management ha cominciato a guardare alle organizzazioni come piattaforme.

Le società digitali nascono come piattaforme (Facebook, Ebay, Google, Uber, Aibnb) ma anche Nike, ad esempio, si sta strutturando come rete di piattaforme di interazione per la co-creazione intensiva di valore, beneficiando di scalabilità rapida, dell’effetto di rete, dell’apertura agli attori e community dell’ecosistema (non solo consumatori, ma community di developer, acceleratori di soluzioni, etc.).

Anche i luoghi fisici (si pensi agli store di Apple), vengono pensati come piattaforme per il social learning, il coinvolgimento e le attività di supporto al cliente. In una prospettiva platform-oriented, il mantra dell’essere “customer-centric” risulta fuorviante. Le organizzazioni viste come piattaforme devono essere in grado di abilitare e mobilitare attori diversi (umani e non, individuali quanto collettivi) per ottenere benefici e vantaggi quali:

·         accelerare la creazione di opportunità e crescita;

·         ridurre il rischio e i costi operativi;

·         ottimizzare l’investimento in capitali e risorse;

·         scalare rapidamente processi di apprendimento e conoscenza.

Uno degli aspetti più rilevanti è che la piattaforma abilita interazioni fra produttori e consumatori di valore esterni all’impresa – come i casi di Airbnb e Uber fanno facilmente comprendere. Ciò rappresenta una netta discontinuità rispetto ai modelli economici tradizionali, attivando percorsi non lineari di valorizzazione di cui possono beneficiare, in forme diverse, sia coloro che entrano nella piattaforma con fini co-produttivi, sia coloro che vi entrano per utilizzarne i servizi.

Le implicazioni strategiche e organizzative portate dalla trasformazione di molti business in platfirm è forte e dirompente. Il modello è utile per comprendere l’evoluzione aziendale anche dal punto di vista dell’Economia dell’Esperienza. Come citato da Brian Solis nella sua ultima opera “X, When Experience Meets Design”: “Coca-Cola e Nike non stanno creando solo esperienze individuali: esse stanno generando spazi comuni dove consumatori e marche condividono esperienze dense di significato. Quando l’esperienza è al centro del modo in cui i prodotti sono fatti e venduti sul mercato, vengono stimolate le relazioni con i clienti e la fidelizzazione alla marca“.

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Alla base di tali experience platfirm risiede infatti la piattaforma esperienziale, ben descritta nel libro classico di Mauro Ferraresi e Bernd Schmitt “Marketing Experienziale. Come Sviluppare l’Esperienza di Consumo” e il cui obiettivo è proprio quello di articolare al meglio il posizionamento di un’azienda, una marca e/o un prodotto.

Utilizzando gli stimoli provenienti dal mondo esperienziale delle persone e dalle attività di benchmarking esperienziale, essa si compone di tre principali componenti:

·         Posizionamento esperienziale: descrive ciò che la marca o l’azienda rappresentano. Dovrebbe essere al contempo concreto e intrigante, al fine di trasmettere subito la propria utilità pratica lasciando al contempo spazio per sviluppi innovativi.

·         Promessa di valore esperienziale (PVE). Specifica nel dettaglio il valore che il posizionamento esperienziale ha per il cliente. Funge così da standard sotto il quale l’organizzazione non può posizionarsi se vuole continuare a deliziare le persone.

·         Tema dell’implementazione. Manifestazione della piattaforma esperienziale, capace di riassumere lo stile e i contenuti dei messaggi principali usati dall’azienda o dal brand in tutte le declinazioni dell’esperienza verso il pubblico.

In quanto dimensione principale della platfirm, la piattaforma esperienziale diventa fondamento per il disegno dell’esperienza di marca complessiva e per le dinamiche di relazione e interfaccia con il cliente.

Ma qual è il ruolo delle esperienze per le platfirm?

Diverse analisi di marketing esperienziale e marketing tribale propongono una visione delle organizzazioni in quanto attori nell’Economia dell’Esperienza, non più solo come entità organizzatrici di esperienze, ma invece in quanto realtà proponenti artefatti e contesti che conducono alle esperienze, e che possono essere adeguatamente utilizzati dai consumatori per co-creare le proprie.

Il ruolo delle aziende e dei brand è diventato quello di fornire l’ambiente e il contesto adeguato a fare emergere la giusta esperienza, cioè quella desiderata dalle persone.

Alcune realtà possono addirittura essere definite come dei veri business experience-based: aziende del calibro di Apple, Siemens e Disney, che hanno fatto dell’esperienza una leva di forte differenziazione. Anche Vodafone, colosso internazionale delle telecomunicazioni, ha avviato da tempo un percorso che – pur rimanendo aderente alle idiosincrasie organizzative – presenta forti connotati di platfirm: dal ridisegno e trasformazione degli asset digitali in “luoghi” di incontro definiti dall’interazione tra specifiche categorie di utenti, alla capacità di fare vivere a utenti diversi esperienze totalmente personalizzate attraverso analitiche avanzate e sulla base di dati raccolti online e nel punto vendita.

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CX Management: 10 variabili progettuali

Compresa l’entità delle esperienze e il loro impatto nella (ri)progettazione dei business e delle strategie aziendali, vediamo 10 variabili che giudico strategiche per progettare e governare Customer Experience rilevanti.

1.       Customer-centricity: è necessario entrare nella testa delle persone andando oltre l’analisi delle ricerche di mercato o il gut feeling. Tecniche come l’etnografia (digitale o meno), l’ascolto delle conversazioni in rete e gli incontri periodici con i clienti permettono di avere ben saldo il polso della situazione, fornendo anche consigli e spunti preziosi per il business.

2.       Rilevanza e autenticità: la rilevanza si sposa spesso con l’autenticità, una dimensione fondamentale quando si tratta il tema delle esperienze, tanto che un imperativo per le organizzazioni diventa quello di imparare a comprendere, a gestire e a perfezionare l’espressione dell’autenticità – ovvero, l’allineamento dell’esperienza proposta con l’immagine personale delle persone. È possibile affermare che la stessa autenticità sia il vero motore della rilevanza, e la gestione dell’autenticità dell’esperienza è una variabile di management strategica. Nonché una delle principali leve di fidelizzazione delle persone al progetto aziendale o di marca.

3.       Effetto WOW: molto spesso non c’è magia senza sorpresa e stupore, sentimenti ricercati direttamente dagli individui. Ma attenzione: a seconda delle sue connotazioni positive o negative, un elemento di novità può provocare stress oppure emozioni virtuose.
È fondamentale che l’esperienza generata sia stata progettata in modo da stimolare queste ultime.

4.       Stimoli positivi: soprattutto nel caso in cui le esperienze fruite dalle persone sono nuove, è fondamentale fornire loro stimoli e rinforzi positivi per convincere gli stessi individui a continuare. Altrimenti, in mancanza di feedback il rischio è che essi abbandonino l’esperienza, ne risultino insoddisfatti o – ancora peggio – condividano con la propria rete di contatti eventuali criticità riscontrate.

5.       Memorabilia: spillette, magneti, tazze, bandiere, cartoline. Ma anche coperte, asciugamani, cappellini e molto altro ancora: quando viviamo un’esperienza bella e soddisfacente, spesso siamo disposti a pagare per portare con noi qualcosa di questa che ci permetterà di ricordarla e riviverla per molto tempo. Tale prassi ha permesso a moltissimi brand – da Disney a Hard Rock International, da Virgin alla città di New York – di moltiplicare il fatturato attraverso pratiche di merchandising, trasformando al contempo le persone in potenti media capaci di diffonderne il logo.
In tale direzione, i media online sviluppano ulteriormente la tendenza in due principali direzioni 1) offrendo ulteriori canali di vendita e distribuzione dei memorabilia – per esempio, attraverso marketplace o e-commerce e 2) generano memorabilia completamente nuovi come e-card e altri souvenir digitali.

6.       CX totale: se l’esperienza in sé è fondamentale, i memorabilia descritti al punto sopra sottolineano l’importanza della più ampia gestione e ottimizzazione anche delle fasi successive al momento di erogazione della CX. È la stessa esperienza che lo richiede, in quanto gli effetti sulle persone partecipanti non si esauriscono certo durante la sua fruizione.
Nuove sensazioni, nuove necessità e/o nuovi stimoli possono emergere anche nelle fasi successive, e la vicinanza dell’azienda agli individui permette da un lato di cogliere nuove e interessanti opportunità, dall’altro di arginare sul nascere e con un approccio proattivo eventuali criticità.

7.       Portafoglio di esperienze: progettata la prima esperienza e nel rispetto della brand consistency, prendici gusto

8.       Esperienze condivise: life is for sharing, citavano le comunicazioni di T-Mobilenel 2009 in una campagna ben riuscita firmata dall’agenzia Saatchi&Saatchi. E in effetti, la capacità – o meglio la necessità – di condividere messaggi, comunicazioni, emozioni (in una parola, esperienze) è diventata da allora un punto centrale della nostra quotidianità.
Nell’era dei consumatori inter-connessi attraverso le nuove tecnologie di mobilità, il disegno della customer experience deve tenere in considerazione la facilità e immediatezza di condivisione, determinando lo sviluppo di shared experience. Il punto è critico, considerando che la capacità di stimolare la condivisione con altri utenti delle emozioni e delle sensazioni provate dà vita a processi di confronto sociale che alimentano il valore di marca.

9.       Evoluzione esperienziale: se da un lato progettare esperienze ha un costo per le aziende, d’altra parte tale sforzo costituisce un investimento (economico, cognitivo, di risorse umane coinvolte, ecc.) ancora maggiore. Questo per via del grande numero di variabili progettuali necessarie e della loro forte taratura sulle specificità del singolo individuo. Attraverso soprattutto i media digitali, la specialità e l’unicità dell’esperienza sono garantite da un’erogazione personalizzata secondo l’accesso e il profilo dell’utente, il suo grado di coinvolgimento, i tratti personali più caratteristici.
È facile immaginare come per le aziende la continua creazione di esperienze contestualizzate, personalizzate sulle specificità delle singole persone si riveli già nel medio termine uno sforzo difficile da gestire. La sfida diventa allora comprendere da un lato in che modo ottimizzare il trade-off. In tale direzione, media e strumenti digitali offrono ancora un’elevata scalabilità da cui trarre vantaggio. D’altra parte, le organizzazioni di qualunque tipologia e dimensione hanno ormai l’imperativo di conoscere in modo chiaro la distinzione tra varietà – ovvero la pratica (spesso inefficace e inefficiente) di aumentare l’ampiezza dell’offerta sul mercato nel tentativo di incontrare il favore di qualche consumatore – e personalizzazione, consistente nella capacità di rispondere a desideri e bisogni delle persone.

10.   Integrazione: le aziende non sono tutte uguali, ma differiscono per tanti fattori tra cui storia, dimensione, settore, tipo di offerta, localizzazione della sede e delle eventuali filiali, raggio geografico di azione, vision, mission. Sta alla singola organizzazione comprendere come integrare al meglio le altre dimensioni sopra elencate per diventare experience stager efficaci – cioè perfettamente allineate alle necessità e alle caratterisctiche dei propri consumatori attuali e potenziali.

Conclusioni: l’impatto economico della Customer Experience (e le sfide all’orizzonte)

Alcuni risultati ottenuti da uno studio del 2014 di Harvard Business Review Analytic Services in collaborazione con il SAS Institute su un campione di 403 executives dal titolo “Lessons From the Leading Edge of Customer Experience Management” sono indicativi.

Se infatti il 45% dei rispondenti vede la CX come una priorità strategica, la stessa percentuale (!) ha difficoltà a collegare gli investimenti sostenuti per disegnarla, implementarla e ottimizzarla con i ritorni su tale investimento in termini di business – principalmente a causa della difficile integrazione tra i sistemi aziendali, della complessità generata dall’omni-canalità e dalle strutture organizzative non sempre capaci di internalizzare e incanalare correttamente gli insight.

La variabile determinante, allora, non è tanto se progettare Customer Experience, ma invece come progettarle.

Quanto è utilizzato l'influencer marketing dalle aziende in Italia e con quale livello di soddisfazione? Quanto si è speso e si spenderà in futuro?
Risponde il primo Osservatorio sull’influencer marketing promosso da Ied Milano ed Akqa.

Metodologia. I dati sono frutto di una survey condotta tra luglio e settembre su professionisti dei comparti marketing e prodotto, digital pr e social media, e sul top management di aziende di vario settore attive in maggioranza a livello nazionale, con una predominanza di pmi (45% degli intervistati) e multinazionali (39%) nonché una certa presenza di consulenti (8%) e start-up (7%).

Chi investe di più
Dall’indagine emerge che il 64% degli intervistati ha fatto ricorso nell’ultimo anno ad operazioni di influencer marketing, per il 62% in modo continuativo e attivando quindi le quattro leve essenziali di questo tipo di attività – scouting, strategia, ideazione creativa, reportistica e analisi – per il restante 38% in modo discontinuo e occasionale. Nello specifico, le realtà che maggiormente hanno strutturato attività continuative sono le start-up (il 70% ha risposto in maniera affermativa); ad aver fatto ricorso invece ad attività one shot sono invece per lo più le pmi (45%). Le multinazionali, infine, mostrano di aver investito di più nel trend in termini quantitativi.

Spesa e proiezioni future
Parlando degli investimenti, dai dati emerge che il 21% di chi ha attivato operazioni di influencer marketing ha speso più di 50 mila euro nell’ultimo anno mentre solo il 5% ha speso 0 euro, ossia ha condotto operazioni di questo tipo senza investire risorse economiche. Il 36% ha investito da 1.000 a 10mila euro, il 39% da 10 a 50 mila. Ad aver allocato budget più consistenti sono – come è prevedibile – le multinazionali (30%), mentre ad essersi “arrangiate” a costo zero sono per lo più start-up (10%), che risultano essere però anche le più rappresentative (60%) nella fascia di spesa da 1.000 a 10 mila euro. Positiva la proiezione sugli anni successivi, che testimonia un buon Roi sulle operazioni: il 65% di chi ha già investito in influencer marketing lo scorso anno dichiara di aver aumentato il budget per il 2018 e il 79% di questi prevede un incremento ulteriore per il 2019.

Grado di soddisfazione
Il 24% degli intervistati non si ritiene soddisfatto del lavoro svolto con gli influencer. Le prevalenti motivazioni dichiarate sono i problemi di misurazione de risultati/Kpi (per il 28%), la mancanza di pianificazione/strategia sul lungo periodo (26%), la mancanza di fiducia nell’influencer marketing (21%), la scarsa professionalità/disponibilità dell’influencer (11%), la scelta errata dell’influecer problemi (9%). Rispetto ai criteri di valutazione dell’adeguatezza dell’influencer spiccano, invece, l’affinità con il brand (35%) e l’allineamento all’audience target (19%), a cui seguono l’analisi quali/quantitativa dei contenuti (13%) e l’influencer score (7%).

Le ragioni del mancato utilizzo
Se il 36% degli intervistati dichiara di non aver mai attivato iniziative di influencer marketing, l’indagine analizza anche i motivi di questa scelta. Dalle risposte del campione emerge che le ragioni prevalenti sono - nell’ordine – la diffidenza verso questo tipo di attività, la mancanza di necessità, la mancanza di strategia, i limiti di budget, il core business b2b (con un target difficilmente raggiungibile attraverso influencer che parlano al grande pubblico), la difficoltà nell’individuare un partner giusto. Se la percentuale di chi non si è rivolto all’influecer marketing non è indifferente, le proiezioni per il futuro sono però positive. Il 29% dei non utilizzatori tra gli intervistati dichiara infatti di voler iniziare a utilizzarlo prossimamente.

A chi ci si rivolge
Dai dati della survey emergono anche importanti evidenze sul ruolo delle agenzie in questo tipo di operazioni. Il 60% degli intervistati che hanno fatto ricorso all’influencer marketing si è rivolto per l’ideazione e la conduzione dei progetti ad agenzie specializzate (36%) e agenzie social (29%), mentre un restante 14% si è rivolto direttamente a network di influencer. I dettagli mostrano come il valore percepito nell’affidarsi a professionisti esterni sia molto alto per quanto riguarda la fase di scoutingdegli influencer più idonei per una campagna, attività al primo posto per preferenza tra i servizi richiesti alle realtà specializzate (38% dei rispondenti). Seguono, nell’ordine, la reportistica e analisi (26%), la strategia 20%, l’ideazione creative (16%).