Le esperienze rivestono ormai un’importanza a tratti maggiore rispetto all’offerta aziendale proposta. Anche per via della loro capacità non solo di attrarre le persone all’interno del mondo di marca, ma soprattutto proprio per l’abilità di trattenerle in esso. Ed è una certezza che la customer retentionsia di gran lunga più conveniente rispetto alla customer acquisition.

L’attuale arena competitiva è guidata da organizzazioni e marchi che riescono a organizzare le esperienze migliori garantendosi la testa (e il cuore) delle persone, evitando così il circolo vizioso della guerra dei prezzi.

In sintesi, la competizione sul piano delle esperienze è sempre più accesa.

Per tutte le ragioni elencate finora, brand e organizzazioni devono passare da uno stato di product-mindset e dalla relativa visione prodotto/servizio-centrica (product space) a un nuovo experience space.

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Uno dei nuovi fronti dell’innovazione organizzativa consiste nell’espandere tali spazi esperienziali.

Come ogni parola chiave di business diffusa a macchia d’olio, il rischio che la stessa venga approcciata in modo scorretto è alto. Questo post si pone l’obiettivo di diventare una guida per chiunque abbia necessità di approcciarsi alla progettazione e gestione di CX di rottura.

Cosa è la Customer Experience?

Di esperienze, negli ultimi tempi, si fa un gran parlare. A volte, anche in modo esagerato ed eccessivo.

·         L’atto di andare al ristorante e godere del servizio di una buona cucina si chiama ora food experience (magari, accompagnata da un buon bicchiere di vino? Ecco la wine experience!)

·         Il piacere di fare un bel viaggio rientra all’interno di una travel experiencesoddisfacente, la guida di una vettura performante arricchita da alcuni servizi aggiuntivi di prestigio offerti dal concessionario diventa subito driving experience

L’elenco potrebbe continuare all’infinito: ci sono anche i casi della catena di alberghi internazionale Radisson Blu, che propone ai propri ospiti l’organizzazione di experience meetings e di MSC Cruises, compagnia di crociera che ha lanciato insieme a Technogym una nuova wellness experienceproprio “per rispondere alla crescente domanda di turismo wellness”.

Infine, le etichette di alcuni shampoo o di altri detergenti proposti sugli scaffali dei supermercati comunicano all’acquirente la presenza di seta o miele. Si tratta di caratteristiche spesso del tutto inutili dal punto di vista funzionale, ma che aggiungono valore da una prospettiva edonistica.

Cosa si intende davvero per Customer Experience?

La Customer Experience è l’insieme integrato e perfettamente coeso di tutte le esperienze che i clienti di un’azienda o una marca vivono nelle interazioni con queste, attraverso i punti di contatto (touch point) digitali e non solo.

Il focus di questo articolo, come già accennato, è sulla CX veicolata e gestita attraverso i media digitali. Per avere impatto, le Customer Experience più efficaci dovranno diventare sempre di più parte integrante della modalità con cui un business si definisce e compete, mentre l’esperienza dovrà consolidarsi in experience philosophy ed essere istituzionalizzata all’interno delle organizzazioni.

Customer Experience e Modelli di Business

Dopo avere analizzato brevemente alcuni dettagli caratteristici dell’Economia dell’Esperienza, consideriamo i cambiamenti che il paradigma esperienziale ha portato all’interno delle aziende, incidendo su orientamenti strategici e definizione dei modelli di business.

A tal fine, introduciamo il concetto di platfirm, neologismo che nasce coerentemente con le più recenti evoluzioni sul tema e l’applicazione del platform thinking. A questo link trovi un paper che spiega il termine più in profondità.

Il termine “platfirm” si sviluppa dalla fusione tra “platform” e “firm” e indica la prospettiva che vede le organizzazioni non attraverso le classiche metafore della biologia (organismo) o della meccanica (meccanismo), ma con la metafora della “piattaforma”, concetto derivato dalle tecnologie digitali.

Il concetto di piattaforma è sempre più impiegato come lente per interpretare la disruption digitale. Così, anche il pensiero di management ha cominciato a guardare alle organizzazioni come piattaforme.

Le società digitali nascono come piattaforme (Facebook, Ebay, Google, Uber, Aibnb) ma anche Nike, ad esempio, si sta strutturando come rete di piattaforme di interazione per la co-creazione intensiva di valore, beneficiando di scalabilità rapida, dell’effetto di rete, dell’apertura agli attori e community dell’ecosistema (non solo consumatori, ma community di developer, acceleratori di soluzioni, etc.).

Anche i luoghi fisici (si pensi agli store di Apple), vengono pensati come piattaforme per il social learning, il coinvolgimento e le attività di supporto al cliente. In una prospettiva platform-oriented, il mantra dell’essere “customer-centric” risulta fuorviante. Le organizzazioni viste come piattaforme devono essere in grado di abilitare e mobilitare attori diversi (umani e non, individuali quanto collettivi) per ottenere benefici e vantaggi quali:

·         accelerare la creazione di opportunità e crescita;

·         ridurre il rischio e i costi operativi;

·         ottimizzare l’investimento in capitali e risorse;

·         scalare rapidamente processi di apprendimento e conoscenza.

Uno degli aspetti più rilevanti è che la piattaforma abilita interazioni fra produttori e consumatori di valore esterni all’impresa – come i casi di Airbnb e Uber fanno facilmente comprendere. Ciò rappresenta una netta discontinuità rispetto ai modelli economici tradizionali, attivando percorsi non lineari di valorizzazione di cui possono beneficiare, in forme diverse, sia coloro che entrano nella piattaforma con fini co-produttivi, sia coloro che vi entrano per utilizzarne i servizi.

Le implicazioni strategiche e organizzative portate dalla trasformazione di molti business in platfirm è forte e dirompente. Il modello è utile per comprendere l’evoluzione aziendale anche dal punto di vista dell’Economia dell’Esperienza. Come citato da Brian Solis nella sua ultima opera “X, When Experience Meets Design”: “Coca-Cola e Nike non stanno creando solo esperienze individuali: esse stanno generando spazi comuni dove consumatori e marche condividono esperienze dense di significato. Quando l’esperienza è al centro del modo in cui i prodotti sono fatti e venduti sul mercato, vengono stimolate le relazioni con i clienti e la fidelizzazione alla marca“.

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Alla base di tali experience platfirm risiede infatti la piattaforma esperienziale, ben descritta nel libro classico di Mauro Ferraresi e Bernd Schmitt “Marketing Experienziale. Come Sviluppare l’Esperienza di Consumo” e il cui obiettivo è proprio quello di articolare al meglio il posizionamento di un’azienda, una marca e/o un prodotto.

Utilizzando gli stimoli provenienti dal mondo esperienziale delle persone e dalle attività di benchmarking esperienziale, essa si compone di tre principali componenti:

·         Posizionamento esperienziale: descrive ciò che la marca o l’azienda rappresentano. Dovrebbe essere al contempo concreto e intrigante, al fine di trasmettere subito la propria utilità pratica lasciando al contempo spazio per sviluppi innovativi.

·         Promessa di valore esperienziale (PVE). Specifica nel dettaglio il valore che il posizionamento esperienziale ha per il cliente. Funge così da standard sotto il quale l’organizzazione non può posizionarsi se vuole continuare a deliziare le persone.

·         Tema dell’implementazione. Manifestazione della piattaforma esperienziale, capace di riassumere lo stile e i contenuti dei messaggi principali usati dall’azienda o dal brand in tutte le declinazioni dell’esperienza verso il pubblico.

In quanto dimensione principale della platfirm, la piattaforma esperienziale diventa fondamento per il disegno dell’esperienza di marca complessiva e per le dinamiche di relazione e interfaccia con il cliente.

Ma qual è il ruolo delle esperienze per le platfirm?

Diverse analisi di marketing esperienziale e marketing tribale propongono una visione delle organizzazioni in quanto attori nell’Economia dell’Esperienza, non più solo come entità organizzatrici di esperienze, ma invece in quanto realtà proponenti artefatti e contesti che conducono alle esperienze, e che possono essere adeguatamente utilizzati dai consumatori per co-creare le proprie.

Il ruolo delle aziende e dei brand è diventato quello di fornire l’ambiente e il contesto adeguato a fare emergere la giusta esperienza, cioè quella desiderata dalle persone.

Alcune realtà possono addirittura essere definite come dei veri business experience-based: aziende del calibro di Apple, Siemens e Disney, che hanno fatto dell’esperienza una leva di forte differenziazione. Anche Vodafone, colosso internazionale delle telecomunicazioni, ha avviato da tempo un percorso che – pur rimanendo aderente alle idiosincrasie organizzative – presenta forti connotati di platfirm: dal ridisegno e trasformazione degli asset digitali in “luoghi” di incontro definiti dall’interazione tra specifiche categorie di utenti, alla capacità di fare vivere a utenti diversi esperienze totalmente personalizzate attraverso analitiche avanzate e sulla base di dati raccolti online e nel punto vendita.

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CX Management: 10 variabili progettuali

Compresa l’entità delle esperienze e il loro impatto nella (ri)progettazione dei business e delle strategie aziendali, vediamo 10 variabili che giudico strategiche per progettare e governare Customer Experience rilevanti.

1.       Customer-centricity: è necessario entrare nella testa delle persone andando oltre l’analisi delle ricerche di mercato o il gut feeling. Tecniche come l’etnografia (digitale o meno), l’ascolto delle conversazioni in rete e gli incontri periodici con i clienti permettono di avere ben saldo il polso della situazione, fornendo anche consigli e spunti preziosi per il business.

2.       Rilevanza e autenticità: la rilevanza si sposa spesso con l’autenticità, una dimensione fondamentale quando si tratta il tema delle esperienze, tanto che un imperativo per le organizzazioni diventa quello di imparare a comprendere, a gestire e a perfezionare l’espressione dell’autenticità – ovvero, l’allineamento dell’esperienza proposta con l’immagine personale delle persone. È possibile affermare che la stessa autenticità sia il vero motore della rilevanza, e la gestione dell’autenticità dell’esperienza è una variabile di management strategica. Nonché una delle principali leve di fidelizzazione delle persone al progetto aziendale o di marca.

3.       Effetto WOW: molto spesso non c’è magia senza sorpresa e stupore, sentimenti ricercati direttamente dagli individui. Ma attenzione: a seconda delle sue connotazioni positive o negative, un elemento di novità può provocare stress oppure emozioni virtuose.
È fondamentale che l’esperienza generata sia stata progettata in modo da stimolare queste ultime.

4.       Stimoli positivi: soprattutto nel caso in cui le esperienze fruite dalle persone sono nuove, è fondamentale fornire loro stimoli e rinforzi positivi per convincere gli stessi individui a continuare. Altrimenti, in mancanza di feedback il rischio è che essi abbandonino l’esperienza, ne risultino insoddisfatti o – ancora peggio – condividano con la propria rete di contatti eventuali criticità riscontrate.

5.       Memorabilia: spillette, magneti, tazze, bandiere, cartoline. Ma anche coperte, asciugamani, cappellini e molto altro ancora: quando viviamo un’esperienza bella e soddisfacente, spesso siamo disposti a pagare per portare con noi qualcosa di questa che ci permetterà di ricordarla e riviverla per molto tempo. Tale prassi ha permesso a moltissimi brand – da Disney a Hard Rock International, da Virgin alla città di New York – di moltiplicare il fatturato attraverso pratiche di merchandising, trasformando al contempo le persone in potenti media capaci di diffonderne il logo.
In tale direzione, i media online sviluppano ulteriormente la tendenza in due principali direzioni 1) offrendo ulteriori canali di vendita e distribuzione dei memorabilia – per esempio, attraverso marketplace o e-commerce e 2) generano memorabilia completamente nuovi come e-card e altri souvenir digitali.

6.       CX totale: se l’esperienza in sé è fondamentale, i memorabilia descritti al punto sopra sottolineano l’importanza della più ampia gestione e ottimizzazione anche delle fasi successive al momento di erogazione della CX. È la stessa esperienza che lo richiede, in quanto gli effetti sulle persone partecipanti non si esauriscono certo durante la sua fruizione.
Nuove sensazioni, nuove necessità e/o nuovi stimoli possono emergere anche nelle fasi successive, e la vicinanza dell’azienda agli individui permette da un lato di cogliere nuove e interessanti opportunità, dall’altro di arginare sul nascere e con un approccio proattivo eventuali criticità.

7.       Portafoglio di esperienze: progettata la prima esperienza e nel rispetto della brand consistency, prendici gusto

8.       Esperienze condivise: life is for sharing, citavano le comunicazioni di T-Mobilenel 2009 in una campagna ben riuscita firmata dall’agenzia Saatchi&Saatchi. E in effetti, la capacità – o meglio la necessità – di condividere messaggi, comunicazioni, emozioni (in una parola, esperienze) è diventata da allora un punto centrale della nostra quotidianità.
Nell’era dei consumatori inter-connessi attraverso le nuove tecnologie di mobilità, il disegno della customer experience deve tenere in considerazione la facilità e immediatezza di condivisione, determinando lo sviluppo di shared experience. Il punto è critico, considerando che la capacità di stimolare la condivisione con altri utenti delle emozioni e delle sensazioni provate dà vita a processi di confronto sociale che alimentano il valore di marca.

9.       Evoluzione esperienziale: se da un lato progettare esperienze ha un costo per le aziende, d’altra parte tale sforzo costituisce un investimento (economico, cognitivo, di risorse umane coinvolte, ecc.) ancora maggiore. Questo per via del grande numero di variabili progettuali necessarie e della loro forte taratura sulle specificità del singolo individuo. Attraverso soprattutto i media digitali, la specialità e l’unicità dell’esperienza sono garantite da un’erogazione personalizzata secondo l’accesso e il profilo dell’utente, il suo grado di coinvolgimento, i tratti personali più caratteristici.
È facile immaginare come per le aziende la continua creazione di esperienze contestualizzate, personalizzate sulle specificità delle singole persone si riveli già nel medio termine uno sforzo difficile da gestire. La sfida diventa allora comprendere da un lato in che modo ottimizzare il trade-off. In tale direzione, media e strumenti digitali offrono ancora un’elevata scalabilità da cui trarre vantaggio. D’altra parte, le organizzazioni di qualunque tipologia e dimensione hanno ormai l’imperativo di conoscere in modo chiaro la distinzione tra varietà – ovvero la pratica (spesso inefficace e inefficiente) di aumentare l’ampiezza dell’offerta sul mercato nel tentativo di incontrare il favore di qualche consumatore – e personalizzazione, consistente nella capacità di rispondere a desideri e bisogni delle persone.

10.   Integrazione: le aziende non sono tutte uguali, ma differiscono per tanti fattori tra cui storia, dimensione, settore, tipo di offerta, localizzazione della sede e delle eventuali filiali, raggio geografico di azione, vision, mission. Sta alla singola organizzazione comprendere come integrare al meglio le altre dimensioni sopra elencate per diventare experience stager efficaci – cioè perfettamente allineate alle necessità e alle caratterisctiche dei propri consumatori attuali e potenziali.

Conclusioni: l’impatto economico della Customer Experience (e le sfide all’orizzonte)

Alcuni risultati ottenuti da uno studio del 2014 di Harvard Business Review Analytic Services in collaborazione con il SAS Institute su un campione di 403 executives dal titolo “Lessons From the Leading Edge of Customer Experience Management” sono indicativi.

Se infatti il 45% dei rispondenti vede la CX come una priorità strategica, la stessa percentuale (!) ha difficoltà a collegare gli investimenti sostenuti per disegnarla, implementarla e ottimizzarla con i ritorni su tale investimento in termini di business – principalmente a causa della difficile integrazione tra i sistemi aziendali, della complessità generata dall’omni-canalità e dalle strutture organizzative non sempre capaci di internalizzare e incanalare correttamente gli insight.

La variabile determinante, allora, non è tanto se progettare Customer Experience, ma invece come progettarle.