Che cosa vuol dire realmente fare networking? Una buona definizione, senza pretesa di scientificità, può essere: Networking significa creare e governare le relazioni ed i rapporti d’intera-zione e di scambio con altri soggetti in modo organizzato e consapevole.

Analizziamo i vari aspetti di questa frase.

Partiamo dai verbi, creare e governare, il primo ci indica che le relazioni non sono qualcosa d’imposto dall’alto (anche se in qualche caso può capitare) ma il frutto di un’azione che può partire anche da noi in prima persona, sia spontaneamente sia in reazione ad uno stimolo esterno.

Un elemento importante dunque è la proattività che va poi unito con il se-condo verbo, governare, che ci indica che queste relazioni devono essere an-che gestite nel tempo, sviluppate, coltivate, introducendo nel nostro scenario il lungo periodo.

Andiamo poi all’oggetto, le relazioni e i rapporti d’interazione e scambio, infatti, prima di tutto la relazione può essere vista come un contatto, un possibile canale e uno strumento in più disponibile nel nostro panorama percettivo. L’interazione (personale, professionale, affettiva) e lo scambio (d’informazioni, di aiuti reciproci, etc.) sono il contenuto ed il valore aggiunto, almeno potenziale, della creazione di un rapporto con un altro nodo della ragnatela.

Infine nella definizione troviamo il modo di gestire tutto questo, che deve essere organizzato e consapevole. Come abbiamo già detto stiamo parlando di azioni proattive, dunque la gestione del network deve essere soggetta ad un’organizzazione che non lascia al caso la creazione ed il mantenimento della rete.

Va da sé che tutto questo processo richiede consapevolezza di quanto si fa, non si può pensare che azioni strutturate come sopra siano portate avanti in modo corretto solo istintivamente.

L’analisi della definizione ci porta a comprendere come il fare networking dunque sia prima di tutto una forma mentis, un modo consapevole e motivato di gestione della propria rete che può essere applicato a tutti gli ambiti della vita.

Come tutte le cose questa attività deve essere frutto di valori che l’individuo condivide in maniera profonda e consapevole, come accennavamo nel primo paragrafo infatti il problema del “fare squadra” non è tanto insito nei modi operativi ma nel pregiudizio e nella paura di fondo, in questo caso dell’imprenditore o del manager, che vedono con sospetto l’interazione con altri soggetti per paura di perdere il proprio vantaggio personale o di essere in qualche modo “fregati”.

É giusto dire che non viviamo in un mondo utopico e non è certo il caso di rivelare a tutti informazioni e processi riservati, tuttavia spesso questi atteggiamenti riguardano anche dati che sono necessari, ad esempio, a realizzare un prodotto in modo congiunto, in più certe volte si prova a fare i furbi, cercando di prendere più di quello che si dà.

Invece per fare network in modo corretto è bene avere dei riferimenti di metodo e anche di etica, come viene sottolineato, ad esempio, da Sebastiano Zanolli nel suo libro “Una soluzione intelligente” dedicato proprio al networking.

Riprendiamo dunque alcuni dei concetti fondamentali del libro a proposito di cosa non è fare davvero networking:

1 non stiamo parlando di vendere qualcosa a più persone possibile (ad esempio tramite il multilevel marketing) bensì di trarre il massimo dalle nostre reti di relazione;

2 nella gestione del network ci deve essere un rapporto scambievole, centrato sulle persone e non basato solo su un do ut des immediato. Non è dunque da prevedere una contabilità spicciola ed immediata negli scambi e nelle interazioni fermo restando una reciprocità ed un mutuo vantaggio;

3 fare network richiede rispetto reciproco fra gli interlocutori e spirito di collaborazione, anche per piccole azioni. Questo punto è di fondamentale importanza etica e pratica in quanto è alla base di un rapporto di reale fiducia e collaborazione fra le parti. Solo in questo caso si può pensare di avere una reciproca ed interessante interazione con piena soddisfazione;

4 il networking è un’attività che si sviluppa nel lungo periodo e richiede organizzazione e capacità di gestione, non è affidata al caso, anche perché si opera con delle persone e dunque si deve avere rispetto di loro.

Da queste note, riprese in modo molto sintetico, emerge in modo chiaro che il networking è un’attività che ha per protagonisti le persone, che sono quelle che poi gestiscono i destini delle aziende, e dunque ha tra i suoi pilastri chiave la fiducia ed il rispetto reciproco.

Se in una delle due parti mancano questi elementi non può scattare davvero la relazione e di ciò si renderà conto in breve anche quello dei due che si pone nel modo giusto.

Abbiamo anche detto che ci troviamo in una ragnatela dalla quale non possiamo uscire e dove dobbiamo per forza di cose interagire con degli altri soggetti, a questo punto non sembra molto logico instaurare relazioni instabili e conflittuali quando, con un approccio corretto, possiamo invece ricevere e dare molto al sistema.

É importante sottolineare anche che non stiamo parlando di armonia utopica fra tutte le persone, nel concreto il networking è un’attività che ci permette di fare meglio la nostra attività attraverso il rapporto con altri soggetti perché tale interazione è più ricca, corretta e proficua. Molte delle relazioni che intrecciamo inoltre possono avere la loro utilità concreta in un secondo momento, quando c’è bisogno di quella specifica competenza o di un contatto che la persona con cui abbiamo un buon rapporto ci può procurare.

Quindi è importante sapere che fare networking funziona. Sviluppando e gestendo reti di relazioni in modo limpido, organizzato e rispettoso delle regole si ottengono molti vantaggi che compensano largamente gli sforzi fatti in un primo momento per iniziare, senza contare che avere proficue relazioni d’interazione e scambio con molte altre persone è piacevole ed arricchente anche al dì là del fine strettamente lavorativo

Per saperne di più

Mini e-book “Reti di relazioni nella grande Rete. Networking e Marketing one to one nell’era di Internet”

Gianluigi Zaratonello

Affrontiamo un aspetto interessante nella formazione e che in verità interessa l’intero processo di gestione della forza vendita, il confronto con i contesti internazionali e la necessità per un’azienda di gestire la diversità culturale.

“La Formazione alle vendite è lo sforzo fatto da un datore di lavoro di fornire alla forza vendita l’opportunità di acquisire attitudine lavorative, concetti, regole, contenuti e capacità in modo da aver maggiore successo nell’espletamento del proprio lavoro: fare trattative e perfezionare le vendite” (Dubinsky, 1999).

Ma cosa succede, come deve comportarsi un’azienda in presenza di venditori operanti in Paesi diversi? Pensiamo a realtà aziendali altamente internazionalizzate, in cui la politica di sviluppo su Paesi esteri ha comportato la creazione di una rete di vendita internazionale, Europea ed extraeuropea.

Alcune ricerche hanno dimostrato che la tendenza delle imprese internazionalizzate, chiaramente in relazione al loro grado di internazionalizzazione, è di prediligere una formazione fortemente “market-oriented”.

Le differenze culturali possono tradursi, nell’ambito della vendita, in necessità di approcci diversificati, con stili di comunicazione e di negoziazione adeguati ai diversi contesti.

In questo senso, in organizzazioni che operano su mercati esteri e che devono far fronte ai diversi scenari, la diversità culturale può essere attenuata dalla Formazione, se questa viene adattata in rispetto di queste diversità. Ci sono diversi contributi di ricerca ed analisi comparative circa la Formazione alle vendite in Europa, in Nord Europa (Regno Unito, Olanda e Finlandia) e Sud dell’Europa (Spagna e Portogallo) ad esempio. Le maggiori differenze riscontrate riguardano il valore degli investimenti destinati alla Formazione, il supporto finanziario utilizzato in maggior parte dalle aziende del Sud Europa, e gli effetti dei programmi formativi. Nonostante le imprese del Nord Europa non beneficino di ingenti supporti finanziari di origine nazionale o comunitaria, esse investono maggiori risorse nella Formazione della forza vendita che per di più viene, per la maggior parte, tenuta durante le normali attività lavorative. Al contrario, nonostante buona parte dei programmi formativi sia finanziato, le imprese del Sud Europa sono meno disponibili ad investire denaro in questa direzione e circa due terzi dei corsi è tenuto al di fuori delle ore lavorative. Per quanto riguarda i metodi, differenze sono ravvisate nel fatto che le aziende del Nord Europa prediligono la Formazione interna, mentre quelle del Sud si rivolgono prevalentemente a strutture esterne. Non ci sono grosse differenze in termini di contenuto, piuttosto si riscontrano differenze nell’importanza attribuita ad essi. Ma l’aspetto della diversità culturale non riguarda soltanto la gestione e Formazione di venditori operanti in realtà diverse ma anche le difficoltà che venditori o managers delle vendite possono incontrare in marketplaces caratterizzati dalla convivenza di diverse realtà culturali.

E’ necessario che la Formazione li prepari ad agire in contesti di vendita differenti, sebbene spesso essi, mossi da una falsa sicurezza, non comprendono i benefici di tale tipo di orientamento. (Bush, V.D., Ingram, T.N., “Building and Assessing Cultural Diversity Skills: Implications for Sales Training”, Industrial Marketing Management, Volume 30, No. 1, January 2001, pp. 65-76)

Sono auspicabili ulteriori studi in questo ambito.

Una celebre frase di Peter Drucker afferma: "L'autorealizzazione del manager efficace è elemento vitale della valorizzazione dell'intera organizzazione. I manager che si adoperano per diventare più realizzati nel loro ruolo alzano il livello di vitalità di tutto il sistema di appartenenza".

Diversi articoli su molte testate economiche e non evidenziano come ormai in Italia il mondo delle imprese non possa più ignorare il segmento di mercato degli immigrati.
Stando ai dati dell'articolo gli stranieri regolari sono 2,5 milioni, ossia il 6% della popolazione attiva del nostro paese, una grande opportunità di business.

Naturalmente si tratta di consumatori che si differenziano notevolmente, a livello di bisogni e sistema culturale di riferimento, dagli italiani e che richiedono politiche di mercato e prodotti specifici.

Nell'articolo di Masciaga si segnala come un settore molto interessante sia quello creditizio, dato che sono oltre 600mila i lavoratori stranieri regolarmente residenti in Italia che non hanno un conto in banca su cui, ad esempio, accreditare gli stipendi.
Tra i primi prodotti pensati in tal senso ci sono il conto "Extra" della Banca Popolare di Milano e il conto "People" di Banca Intesa, che si configurano, anche senza particolari iniziative promozionali, come alcuni dei prodotti con i tassi di crescita maggiori dei due gruppi.
Inoltre anche nel settore assicurativo inizia a muoversi qualcosa.

Gli immigrati poi sono dei consumatori di beni di vario tipo, che però richiedono specifici adattamenti per essere conformi a precetti religiosi o a tradizioni culturali che sono molto diverse da quelle dei residenti italiani, un mercato ancora da esplorare pienamente.

Alcuni servizi e prodotti, come le macellerie islamiche, cominciano ad essere diffusi ma il campo di applicazione è molto più ampio: nell'articolo di Masciaga si parla ad esempio della Mecca-Cola e dell'Arab-Cola, bibite con una connotazione "etnica" che sfidano i colossi americani della cola e che vengono distribuite puntando su negozi di kebab e locali islamici.

Quest'ultimo esempio ci porta poi ad alcune considerazioni sul piano della comunicazione.
Infatti per colpire questo target il marketing e la pubblicità tradizionale non sono adeguati, perché partono da valori occidentali che non sono assimilati a pieno da altre culture.
Gli stesi linguaggi e repertori di conoscenze devono invece basarsi su altri serbatoi culturali e molta attenzione va posta ad esempio nel naming (Reeve, 2003), dato che in altre lingue esso può dar luogo a fraintendimenti anche gravi.
Si tratta insomma di superare i tipici problemi della comunicazione cross-cultural (Herbig, 1998), un nodo la cui soluzione essere agevolata dai mezzi di comunicazione che trasmettono nozioni culturali e simboliche agli stranieri (Thompson, 1998) ma che non può essere eluso.

D'altra parte, in una società sempre più multietnica, non possibile pensare ad un'omologazione totale dei bisogni ma bisogna sempre più pensare in un'ottica plurale e aperta a diversi punti di vista.
Insomma come ci ricorda Kotler (2003, pag. 394) "Global marketing yes. Global standadization, not necessarily".
Anche all'interno dei nostri confini.

GIANLUIGI ZARANTONELLO

BIBLIOGRAFIA

HERBIG P.A. (1998), Handbook of Cross-Cultural Marketing, Haworth Press, New York
THOMPSON J.B. (1998), Mezzi di Comunicazione e modernità.Una teoria sociale dei media, Il Mulino, Bologna
KOTLER P. (2003), Marketing Management, eleventh edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
REEVE J. (2003), "Come non si fa: i dieci errori più comuni del naming", Mkt, versione on-line (www.edipi.com/riviste/mkt), datato 1 Dicembre.

Si parla con grande frequenza negli ultimi anni di fare squadra, di network, di organizzazioni flessibili e reticolari. La tecnologia, soprattutto quella di rete, ha aperto all'uomo spazi inimmaginabili per entrare in contatto e in relazione con i suoi simili. Ne nasce dunque una forma di interazione a distanza che può essere considerata un’evoluzione di quella simultaneità despazializzata creata già da strumenti come il telegrafo o il telefono, l’uomo può interagire in modo sempre più veloce, preciso e ricco con il suo simile senza dover essere presente nello stesso luogo. Una rivoluzione che vale tanto nelle aziende e nelle organizzazioni quanto nella vita privata.

Esperti autorevoli, come il prof. De Toni, applicano oggi la teoria della complessità al management, evidenziando come l’ordine ed il disordine assoluti sono distruttivi mentre una situazione di confine fra i due stati, definita l’orlo del caos, sia l’unica condizione in grado di produrre innovazione, anche e soprattutto attraverso lo scambio di know how e l’interazione.

La teoria della complessità, infatti, si oppone al riduzionismo della scienza classica e sottolinea come dall’interazione di elementi semplici scaturiscano risultati complessi e in parte imprevedibili a priori.

Eppure nella realtà quotidiana la mentalità di chi opera nel business non è sempre pronta ad accogliere il concetto di network, non almeno per quanto riguarda l’applicazione pratica di tale approccio, nonostante i vantaggi notevoli che esso, se ben applicato, offre.

La mia esperienza professionale di gestore di grandi Community sul web e di network relazionali nel mondo fisico, spesso in combinazione fra loro, mi ha insegnato, infatti, che simili centri d’aggregazione possono diventare davvero punti riferimento importanti, per privati ma anche per aziende, per sviluppare relazioni personali e lavorative cruciali legate a determinati ambiti d’interesse. In più oggi alle relazioni personali e professionali con persone che vivono in un'area limitrofa alla nostra è sempre più importante affiancare quelle con interlocutori che si trovano in altre realtà e che, forse, non potremo mai vedere di persona.

In un mondo interconnesso come il nostro costoro diventano degli interlocutori privilegiati e, in certi casi, imprescindibili per la nostra vita e il nostro lavoro. Dunque sapere fare network diventa ancora più importante di un tempo, perché se anticamente la nostra sussistenza ed il nostro benessere (i motivi che ci portano ad aggregarci) dipendevano da chi ci stava vicino oggi possono invece essere influenzate in modo diretto e pregnante anche da realtà lontane.

Se l'optimum quindi è sempre quello di iniziare una relazione a distanza per poi concretizzarla nel mondo fisico bisogna anche capire che non sempre Internet e le altre reti sono spersonalizzanti, poiché sono dei media, dei mezzi, dei contenitori che possono essere plasmati con l'uso intelligente.

Come si sarà intuito dunque io sono un convinto sostenitore del fatto che le tecnologie di rete hanno apportato un grande plus nella gestione e nello sviluppo delle relazioni umane e dunque i network oggi sono quanto mai efficaci. Per questo credo che per affrontare molte delle sfide che il mondo competitivo moderno propone sia meglio la relazione (e dunque l’utilizzo del diverso know how e delle risorse) che l'opposizione, a patto che la costruzione di questo network sia sviluppata in modo onesto e rispettoso dell'interlocutore.

Questo ultimo punto, all’interno dell’organizzazione, pone la necessità di ricorrere a risorse umane sempre più preparate rispetto all’ottimale utilizzo delle tecnologie per la comunicazione e l’interazione ed insieme all’affermazione di un’etica professionale dei rapporti, anche di business, che eviti situazioni di scorretto utilizzo delle reti di relazioni.

Per tutti questi motivi dunque i gestori di network relazionali, community, social network e anche di piattaforme di CRM, purché preparati e seri, potranno avere, a mio avviso un ruolo crescente nelle organizzazioni perché la gestione delle relazioni interne ed esterne sarà nel futuro un asset intangibile sempre più cruciale per tutti. Le aziende faranno bene a tenersi pronte.

GIANLUIGI ZARANTONELLO