Gli obiettivi dell’organizzazione di vendita e delle risorse in essa coinvolta, riflettono le evoluzioni del nuovo millennio:

1) costruire relazioni di lungo termine con i clienti

2) creare un’organizzazione di vendita flessibile e in grado di adeguarsi alle esigenze dei diversi target-groups

3) favorire lo sviluppo delle capacità e competenze della forza vendita, ottenere l’impegno e la dedizione degli uomini di vendita rimuovendo le barriere e le distanze all’interno dell’organizzazione e promuovendo il teamworking

4) puntare sulla tecnologia disponibile per la gestione delle vendite

5) ampliare i criteri di valutazione delle performance della forza vendita a tutte le attività che la professione possa comportare oggi alla luce del nuovo ruolo, come descritto in precedenza

ma soprattutto:

6) cambiare lo stile manageriale dal “comando” al “coaching” (Johnston, M.W., Marshall, G.W., “Churchill\Ford\Walker’s Sales Force Management”, Settima edizione, McGrawHill, New York, 2003, p. 4 e segg).

Il cambiamento dello stile direttivo del Sales Force Management è un aspetto fondamentale nell’attuale ambiente di lavoro.

Molti studi hanno evidenziato la stretta relazione tra lo stile e l’atteggiamento direzionale e il lavoro delle risorse dell’area vendita. In particolare è stato posto l’accento sull’influenza che il comportamento dei managers e l’autonomia di lavoro possono avere sulla soddisfazione lavorativa percepita dalla forza vendita (De Carlo, T.E., Agarwal, S., “Influence of Managerial Behaviors and Job Autonomy on Job Satisfaction of Industrial Salespersons”, Industrial Marketing Management, Volume 28, No. 1, Jan. 1999, pp. 51-62).

Alcuni autori hanno anche tentato di individuare una responsabilità dei managers nell’eventuale fallimento della forza vendita.

Jolson afferma: “When a salesperson fails, it is almost always management’s fault” (Jolson, M., “When salespeople fail Assessing blame”, Industrial Marketing Management, Volume 28, No. 1, Jan. 1999 pp. 19-26), questo perché a suo avviso “quando un venditore fallisce i casi sono due: è stata scelta la persona sbagliata oppure è stata gestita male”, il che confermerebbe l’affermazione precedente. Anche Dubinsky sostiene qualcosa di simile ed aggiunge che spesso i managers sono poco propensi a mettere in discussione i propri metodi ed attribuirsi anche solo in parte la responsabilità della non riuscita del lavoro di un venditore. (Dubinsky, A.J., “Salesperson Failure. Sales Manager is the key”, Industrial Marketing Management, Volume 28, No. 1, Jan. 1999, pp. 7-17)

In altri studi si osserva che lo stimolo ad un elevato coinvolgimento lavorativo può sicuramente sortire un effetto positivo sul “working hard” ovvero sul lavorare con grosso impegno in termini di quantità di ore lavorative, contatti effettuati, ordini portati a casa. Ciò è meno efficace in relazione all’attitudine a lavorare “in maniera intelligente” (working smart), ovvero a perfezionare una serie di altre attività connesse con la vendita, che contribuiscono a sviluppare relazioni durature e profittevoli con i clienti.

A migliorare entrambi gli atteggiamenti lavorativi della forza vendita concorrano invece in maniera più incisiva “job challenge” e “job perception” (Holmes, T.L., Srivastava, R., “Effects of job perceptions on job behaviors. Implications for sales performance”, Industrial Marketing Management, Volume 31, No. 5, August 2002, pp. 421-428).

Se da un lato nel “management delle vendite” diverse sono le responsabilità e le attività implicate, dall’altro per assicurare all’azienda il raggiungimento degli obiettivi di budget, lo stile “manageriale” fa la differenza.

“Leadership” e “coaching”, rappresentano, pertanto, componenti fortemente critiche nella gestione delle vendite. Al manager, al cui ruolo afferivano, appunto, prevalentemente compiti di “supervisione”, “monitoraggio dei risultati”, “valutazioni di performance”, oggi si chiede di utilizzare uno stile di direzione orientato alla ”comunicazione più che al controllo”, “al coinvolgimento della forza vendita più che al comando”.

E per far questo servono caratteristiche da “leader”:

1) Capacità d’ascolto

2) Empatia

3) Consapevolezza

4) Capacità di persuasione

5) Dedizione

6) Capacità di previsione

7) Vocazione alla crescita delle persone

8) Capacità di creare gruppo (Greenleaf, R.K., “The power of Servant Leadership”, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 1998).

A livello teorico, tutto ciò è certamente accettabile e comprensibile. Tuttavia, la messa in pratica è notevolmente più difficoltosa. Non sempre le aziende, in particolare modo quelle medio-piccole, riescono a ristrutturare il proprio sistema organizzativo, il proprio modus operandi, e cosa più importante la destinazione dei propri investimenti, tenendo in debita considerazione tutto ciò.

Per quanto riguarda le PMI, le imprese della nostra realtà imprenditoriale non sono ancora del tutto disponibili a perseguire orientamenti “meno tradizionali” nella gestione della forza vendita.